Wypalenie zawodowe – objawy, zapobieganie, co trzeba wiedzieć?

78%! Taką część aktywnych zawodowo Polaków dotykają symptomy wypalenia zawodowego (według raportu „Polacy na granicy wypalenia zawodowego” [1], 2024). Pochodną zjawiska jest rosnąca liczba zwolnień lekarskich związanych ze stresem, a coraz wyższe koszty rotacji i spadek efektywności. HR-owcy wiedzą to najlepiej. Dostrzegają absencje, rozmowy zniechęconych pracowników i konieczność gaszenia kryzysów. Jednak wypalenie zawodowe można i diagnozować, i skutecznie mu przeciwdziałać. W jaki sposób?

Czym jest wypalenie zawodowe – definicja

Wypalenie zawodowe to oficjalny termin. W 2019 roku został wprowadzony przez Światową Organizację Zdrowia (WHO) do Międzynarodowej Klasyfikacji Chorób ICD-11. Znajdziesz je tam pod kodem QD85 jako „syndrom wynikający z przewlekłego stresu w miejscu pracy, który nie został skutecznie opanowany”.

WHO wskazuje trzy główne wymiary wypalenia:

1. Poczucie wyczerpania energii – stałe zmęczenie, którego nie łagodzi nawet odpoczynek.
2. Negatywizm lub dystans wobec pracy – rosnąca obojętność, cynizm, a czasem wręcz niechęć wobec wykonywanych obowiązków.
3. Obniżona skuteczność zawodowa – objawiająca się w przekonaniu, że niezależnie od wysiłku wyniki są coraz gorsze.
   
    

Co ważne, w klasyfikacji ICD-11 wypalenie nie jest uznane za chorobę czy zaburzenie medyczne samo w sobie. To „zjawisko zawodowe”, czyli syndrom związany ściśle z kontekstem pracy. Dlatego lekarz nie wystawi zwolnienia lekarskiego z kodem „wypalenie zawodowe” – L4 będzie dotyczyło rozpoznania klinicznego, np. zaburzeń adaptacyjnych czy depresyjnych, jeśli występuje faktyczna niezdolność do pracy.

Jakie są objawy wypalenia zawodowego?

Nawet największy pożar zaczyna się od iskry. Nie inaczej jest z wypaleniem. Ten proces eskaluje stopniowo a jego pierwsze sygnały – jak niestety często bywa – są łatwe do zbagatelizowania. I choć WHO uczula na negatywizm, wyczerpanie i obniżoną skuteczność zawodową, badania i raporty podpowiadają, że warto być uwrażliwionym także na inne kwestie. Do tych należą:

• Na poziomie jednostki: problemy ze snem, częste bóle głowy, drażliwość, unikanie rozmów o pracy, trudności z podejmowaniem decyzji.
• Na poziomie zespołu: częstsze konflikty, spadek jakości współpracy, brak inicjatywy, rosnąca absencja.
• Na poziomie organizacji: wyższa rotacja pracowników, wzrost zwolnień lekarskich związanych ze stresem, obniżenie satysfakcji z pracy widoczne w badaniach wewnętrznych.
  
   

Rozpowszechnienie wypalenia zależy od branży i narzędzia, którym decydujemy się to zmierzyć. Badacze podkreślają dużą różnorodność wyników, dlatego nie warto skupiać się na jednej liczbie, lecz raczej traktować wypalenie jako prawdziwe i powszechne ryzyko w każdej organizacji.

Jak kultura organizacji może zapobiegać wypaleniu pracowników?

Wypalenie zawodowe to zjawisko systemowe. I najczęściej rodzi się w kulturze organizacyjnej firmy. Nadmiar obowiązków, brak sprawczości, niejasne role czy niewłaściwy styl zarządzania to zwykle główne źródła wypalenia.

Interwencje organizacyjne w postaci zmian w obciążeniu pracą, grafiku, sposobie komunikacji czy stylu przywództwa są skuteczniejsze niż działania skupione wyłącznie na jednostce. Co wydaje się logiczne – mindfulness czy szkolenia antystresowe mogą pomóc, ale nie zadziałają, jeśli codziennie czeka na pracownika 60 niezałatwionych maili i niekończące się nadgodziny.

Dobre praktyki w kulturze organizacyjnej to na przykład:

• Transparentność i sprawiedliwość – jasne kryteria awansów, czytelne zasady premiowania i równe traktowanie.
• Bezpieczne środowisko psychologiczne – pracownicy mogą mówić o trudnościach bez obawy o ocenę czy karę.
• Zarządzanie obciążeniem – realne planowanie zadań, limity pracy równoległej (tzw. WIP – Work In Progress).
• Przywództwo wspierające – menedżerowie, którzy słuchają, pytają o potrzeby i wspólnie z zespołem szukają rozwiązań.
• Ustalone odgórnie reguły komunikacji – np. „brak maili po godzinach”, stałe godziny na pracę głęboką, regularne retrospekcje.
  
   

Dbanie o kulturę organizacyjną to jednocześnie działanie nad stabilnością firmy. Według Gallupa [2] organizacje, które systemowo pracują nad dobrostanem pracowników, zmniejszają absencję nawet o 81%, i rotację niższą kolejno o 18% (w sektorach bardzo na nią podatnych) i 43% (w branżach o niskiej rotacyjności). Z kolei AON [3] łączy dojrzałość programów wspierających wellbeing ze wzrostem wyników organizacji o 11 do nawet 55%.

Czy dbałość o wellbeing pracowników to konieczność?

W świetle przytoczonych liczb: jak najbardziej. Tyle że nie wszystko, co kojarzymy z troską o dobrostan, będzie skuteczne. Jeszcze kilka lat temu hasło „wellbeing” w firmach kojarzyło się głównie z benefitami dodatkowymi, w tym kartą sportową czy owocami w biurze. Ale kilka lat później jesteśmy już mądrzejsi i wiemy, że by długoterminowo zyskać efekty, na których zależy organizacjom – efektywność, lojalizację, większą efektywność kosztową – to za mało. Zwłaszcza jeśli wybieramy benefity używane incydentalnie.

Działania dotyczące dobrostanu (poza faktem, że wynikają z art. 207 KP o obowiązku zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy – do tego zalicza się także bezpieczeństwo psychologiczne), powinny być wpisane w kulturę organizacyjną, a nie traktowane jako projekt dodatkowy. Dlatego w cyklu życia pracownika w organizacji powinny znaleźć się regularne ankiety, badania zaangażowania, analiza absencji.

 

Sprawdzają się rozwiązania systemowe, wśród nich elastyczność pracy, prawo do bycia offline, programy wsparcia psychologicznego (EAP), szkolenia menedżerów. Pracownicy są coraz bardziej świadomi i przed wyborem kolejnej organizacji najczęściej sami pytają, czy rozwiązania tego typu będą dla nich dostępne.

Jak rozpoznać pracodawcę, który dba o dobrostan pracowników?

Sygnały można dostrzec już na etapie rekrutacji. Należą do nich:

• Transparentność – ogłoszenie zawiera jasne widełki płacowe, informacje o benefitach i możliwościach rozwoju.
• Elastyczność – pojawiają się zapisy o pracy hybrydowej lub zdalnej, elastycznych godzinach czy dodatkowych dniach wolnych.
• Wartości – firma wprost mówi o polityce wellbeing, work-life balance i programach wsparcia pracowników.

Oczywiście, o wszystkie te podpunkty warto pytać także na rozmowie kwalifikacyjnej, prosząc o podanie konkretnych przykładów z życia firmy. Do kwestii, które mogą zainteresować kandydata, należą na przykład:

• Przerwy i limity obciążenia – czy grafiki i kalendarze spotkań przewidują czas na odpoczynek i pracę głęboką?
• Polityka offline – czy istnieją jasne zasady dotyczące komunikacji po godzinach?
• Feedback i rozwój – czy przewidziane są regularne rozmowy 1:1, programy mentoringowe, dostęp do szkoleń?
• Bezpieczeństwo psychologiczne – czy pracownicy mogą zgłaszać problemy bez obaw o ocenę i konsekwencje?
• Uznanie i sprawiedliwość – czy decyzje o awansach i premiach są przejrzyste, a wkład zespołu jest zauważany i doceniany?

Jak rozmawiać z przełożonym o wypaleniu zawodowym?

Rozmowa z menedżerem o wypaleniu to często najtrudniejszy krok. Pracownik obawia się, że zostanie źle odebrany, a przełożony nie zawsze wie, jak reagować. Warto więc przygotować się tak, by komunikat był jasny, rzeczowy i oparty na faktach, a nie na ogólnym poczuciu zmęczenia.

Jeśli jesteś w takiej rozmowie, mamy dla Ciebie kilka sposobów, które ułatwią Ci to niełatwe zadanie.

1. Nazwij fakty – zamiast mówić: „Jestem wypalony i nie mam energii”, wskaż konkretne sytuacje, np.:
   
    
   • „Ostatnie trzy projekty kończyły się w nadgodzinach, co sprawiło, że nie miałem czasu na regenerację”.
   • „Regularne spotkania w godzinach późnopopołudniowych powodują, że trudno mi o zachowanie proporcji między troszczeniem się o pracę i rodzinę”.
     
      
2. Pokaż wpływ na pracę – menedżer nie zawsze wie, jak odczucia przekładają się na efektywność. Pomóż mu to zobaczyć. Przykłady:
   
    
   • „Z powodu takiej liczby zadań coraz częściej oddaję raporty po terminie”.
   • „Duża liczba spotkań w ciągu dnia sprawia, że trudniej mi skoncentrować się na kluczowych analizach”.
     
      
3. Określ potrzeby – mów konkretnie, czego oczekujesz:
   
    
   • „Potrzebuję ograniczenia liczby równoległych projektów”.
   • „Chciałbym, abyśmy ustalili jeden dzień w tygodniu bez spotkań”.
     
      
4. Zaproponuj rozwiązania – przygotuj przynajmniej jedną propozycję:
   
    
   • „Możemy podzielić zadania w zespole tak, by równomiernie rozłożyć obciążenie”.
   • „Wprowadźmy krótsze spotkania i jasne priorytety zadań”.

Na koniec: HR nie może lekceważyć wypalenia

Profilaktykę wypalenia zawodowego dobrze jest traktować jako element zarządzania ryzykiem i inwestycję w stabilność organizacji, zamiast myśleć o niej jak o beneficie pracowniczym. Reagowanie dopiero wtedy, gdy pojawią się zwolnienia lekarskie, to zdecydowanie za późno. 

Kultura organizacyjna, która wspiera ludzi i pozwala im mówić o problemach, zanim zamienią się w kryzys to nie świadczenie pracownicze, ani nawet nie tylko silna przewaga konkurencyjna (choć to również), ale baza dalekowzrocznego, odpowiedzialnego zarządzania. Choćby z tego względu warto poświęcić jej dłuższą chwilę, niż ostatnie 5 minut na spotkaniu z zarządem.

1. https://uce-pl.com/news/polacy-coraz-bardziej-wypaleni-zawodowo
2. https://www.gallup.com/workplace/231602/right-culture-not-employee-satisfaction.aspx?
3. https://www.aon.com/getmedia/7ac45db3-d09a-4a5f-aca5-0c862426e6eb/aon-global-wellbeing-report-2022-2023.pdf?